如果要問現(xiàn)在整個(gè)商業(yè)界哪個(gè)概念最火，那一定非“新零售”莫屬，現(xiàn)在無論是在實(shí)體商業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，“新零售”都是一個(gè)繞不開的話題，它究竟有何魅力，會(huì)如此之火?難道就因?yàn)樘岢鏊娜耸邱R云嗎?

　　“新零售”是馬云在2016年阿里云棲大會(huì)上最早提出來的，到今年迅速成為一個(gè)被眾人追捧的風(fēng)口，可是“新零售”究竟是什么?它的“新”究竟體現(xiàn)在哪里?其實(shí)我們在很多行家專家那里得到很多答案，他們也是各執(zhí)一詞，眾說紛紜。

　　線上線下的融合?零售行業(yè)的改造重組?人貨場要素的重構(gòu)?阿里騰訊的線下布局?還是盒馬鮮生和無人便利?

　　我總結(jié)了一下，基本上各方有這么幾種觀點(diǎn)：

　　1、線上+線下，線上線下與物流的充分融合，產(chǎn)生了新零售;

　　2、通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等對傳統(tǒng)零售行業(yè)的智能化改造;

　　3、從顧客體驗(yàn)出發(fā)，以產(chǎn)品為中心提升顧客體驗(yàn)和運(yùn)營效率;

　　4、新技術(shù)+需求，帶來的品類分化，新的商業(yè)物種如盒馬鮮生的產(chǎn)生。

　　這里面提到的新無外乎“模式的新”、“技術(shù)的新”、“體驗(yàn)的新”和“物種的新”這幾類，我們不能說哪一種概念錯(cuò)誤，但我總覺得這些不足以概括出新零售的全貌，不足以讓整個(gè)商業(yè)市場為之瘋狂。

　　要知道就在短短幾年前O2O的概念還是滾燙，現(xiàn)在就已經(jīng)徹底地涼了，新零售是不是就只是換了一種說法，新瓶裝舊酒?它們會(huì)不會(huì)是相同的命運(yùn)?

　　如今阿里、騰訊瘋狂布局線下，收購注資線下實(shí)體商業(yè)，這些和新零售又有什么關(guān)系?盒馬鮮生、京東便利、無人超市等這些商業(yè)形態(tài)，可不可以稱之為新零售?

　　面對新零售的風(fēng)潮，線下的實(shí)體商業(yè)是機(jī)會(huì)來了，還是商業(yè)環(huán)境繼續(xù)惡化，它們?nèi)绾螒?yīng)對這種一波又一波的市場變化沖擊?

　　帶著這些疑問，開始我們今天對新零售的探索。

　　因?yàn)樾铝闶鄣膬?nèi)涵太過龐雜，我在這里不想上來就扯出一個(gè)概念，試圖把新零售講清楚，我想從商業(yè)發(fā)展軌跡入手，通過自繪的五幅簡筆圖，講清楚新零售的前世今生和未來。

　　第一階段：傳統(tǒng)零售階段(完全實(shí)體商業(yè))

圖一

　　在20多年前，電商尚未產(chǎn)生，在圖一中只有一個(gè)水池，這個(gè)水池代表的是實(shí)體商業(yè)市場，水流代表的是人流客流，人們?yōu)榱藵M足生活需求，就像水流往池子中一樣，自然而然地進(jìn)入實(shí)體商業(yè)市場。

　　在這個(gè)階段，人們所有的生活需求滿足都是在實(shí)體商業(yè)門店實(shí)現(xiàn)的，實(shí)體商業(yè)是進(jìn)行商品服務(wù)交易的唯一途徑和場景，沒有其他選擇，這是在互聯(lián)網(wǎng)電商產(chǎn)生之前，沒有實(shí)體商業(yè)和電商之爭，所有競爭都是來自實(shí)體商業(yè)內(nèi)部的品牌品類渠道之爭。這個(gè)階段，從商業(yè)產(chǎn)生之日起，已經(jīng)延續(xù)了數(shù)千年。

　　第二階段：電商發(fā)展階段(線上商業(yè)興起)

圖二

　　圖二，進(jìn)入20世紀(jì)90時(shí)代，在實(shí)體商業(yè)的這個(gè)水池旁邊，出現(xiàn)了一個(gè)新的水池，這個(gè)水池在短短二十年時(shí)間里，從無到有，并且不斷變大，這個(gè)新的水池就是我們通常所說的電商，它作為一種新的商業(yè)模式，也在源源不斷地吸引著客流，我們稱之為線上流量，電商平臺(tái)也在通過線上交易實(shí)現(xiàn)人們對商品等需求的滿足。

　　一開始電商剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，相對較小，實(shí)體商業(yè)并未把它放在眼里，可是隨著電商這個(gè)水池不斷擴(kuò)大，并且由于電商在渠道、成本等天然的優(yōu)勢，這個(gè)水池地勢更為低洼，在匯聚水流上更具優(yōu)勢，原本應(yīng)該流向?qū)嶓w商業(yè)這個(gè)水池的水開始流向電商的水池，雖然對于實(shí)體商業(yè)的水池來說，很多水流還會(huì)就近流向自己這里，但電商確實(shí)分走了很大一部分流量，這讓他們開始感受到競爭的壓力和威脅，開始尋找應(yīng)對之策。

　　第三個(gè)階段：O2O階段(線上線下引流)

圖三

　　在電商發(fā)展到一定程度，就進(jìn)入了前幾年受熱捧的O2O階段，實(shí)體商業(yè)面對電商的威脅，尋求轉(zhuǎn)型做線上平臺(tái)，通過線下實(shí)體資源為線上引流，再通過線上平臺(tái)為線下實(shí)體引流。電商平臺(tái)垂涎豐富的實(shí)體資源，期望通過線上流量為線下引流，布局線下，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)體商業(yè)，可是O2O的發(fā)展并未達(dá)到很多人想要的結(jié)果，我前些年一直在思考一個(gè)問題，就是對于實(shí)體商業(yè)來說，O2O到底是不是一個(gè)偽命題，百思不得其解。

　　正如圖三所示，我終于找到了答案，圖中通過兩根管子試圖連接起線下和線下兩個(gè)池子，一個(gè)是從線上電商往線下實(shí)體引流，一個(gè)是從線下實(shí)體往線上電商引流，這種模式是不是真正的線上線下融合?顯然不是，之前我們一直在強(qiáng)調(diào)O2O的引流，實(shí)際上就是在商業(yè)模式上的主觀臆想，將商業(yè)模式強(qiáng)加到消費(fèi)者身上，并未真正考慮消費(fèi)者的消費(fèi)需求和習(xí)慣。

　　舉個(gè)例子，之前很多商業(yè)都在描述一個(gè)消費(fèi)場景，就是顧客可以在線上平臺(tái)瀏覽心儀的衣服，然后再到實(shí)體店體驗(yàn)試穿，試穿合適之后，可以用手機(jī)在線上下單，下單后顧客可以繼續(xù)逛街，衣服會(huì)通過快遞寄送到顧客家里。這種場景我們在前幾年看很多對O2O的描繪中屢見不鮮，仿佛這就是真正線上線下結(jié)合的完美場景，可是這么多年過去了，這種場景我們?nèi)匀缓苌僖姷?，現(xiàn)在也很少有人再去提及，那問題出在了哪里?

　　我們知道商業(yè)是為人服務(wù)的，所有的商業(yè)模式設(shè)計(jì)都要以人的需求和習(xí)慣作為出發(fā)店，最大限度、更便利地為顧客提供更好更多的商品和服務(wù)，無論從線上到線下，還是從線下到線上的引流，都在很大程度上違背了這一原則，對于顧客來說，明明一次性就可以滿足消費(fèi)需求，硬生生地要讓消費(fèi)著從線上到線下再到線上，來回反復(fù)多次，這是用蹩腳的商業(yè)模式綁架消費(fèi)者的主觀意愿，消費(fèi)者用他們的消費(fèi)選擇投了反對票。

　　萬達(dá)的飛凡、大潤發(fā)的飛牛、阿里的喵街、順豐的嘿客······，太多的產(chǎn)品都是在這股O2O風(fēng)潮下誕生的，投入了大量的人力物力財(cái)力，但最終都不得不接受失敗的結(jié)果，這些都只是從商業(yè)模式改造角度所做的簡單引流，并未從經(jīng)營中針對消費(fèi)者需求做出徹底的改變，都無形中增加了消費(fèi)者的使用負(fù)擔(dān)。不是從消費(fèi)者真實(shí)需求出發(fā)做出的商業(yè)創(chuàng)新，都是耍流氓。

　　這種模式或許短期內(nèi)可以將少量的流量進(jìn)行引流，但并不持久，并且引流之后的帶來的作用和意義并不大，并未真正消除線上線下的壁壘，將他們完全打通，而只是名義上線上線下的連接，并且這種在某種程度上違背顧客消費(fèi)習(xí)慣的商業(yè)模式，帶來的是商業(yè)體驗(yàn)上的倒退，刻意的、人為的、強(qiáng)加的引流，并不符合商業(yè)的發(fā)展規(guī)律，那一種新的商業(yè)模式的產(chǎn)生勢在必行。

　　隨著近幾年電商的迅猛發(fā)展，并且容量有限，電商的池子也基本將滿，線上流量紅利殆盡，獲客成本越來越高，簡單的引流也已經(jīng)不能滿足電商平臺(tái)的需求，于是他們也必須要到線下實(shí)體中搶占陣地了。

　　其實(shí)，無論你懂不懂商業(yè)、懂不懂互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)看到圖三的時(shí)候，我們都應(yīng)該想到線上線下真正的融合并不是簡單靠引流實(shí)現(xiàn)的，線上布局線下的野心，也不單純的靠線下為線上帶來流量，而是鑿開橫亙在這兩個(gè)池子間的壁壘，讓兩池水真正的融合，這才是大勢所趨。

　　第四階段：OMO階段(線下線下融合)

圖四

　　圖四，為我們揭示了線上線下融合過程，一點(diǎn)點(diǎn)鑿開線上線下壁壘屏障，讓線上電商池子的水開始流向線下實(shí)體池子，開始實(shí)現(xiàn)二者真正的融合。

　　在鑿開之前，首先手機(jī)地圖的應(yīng)用普及為線上線下的結(jié)合奠定了基礎(chǔ)，之后是近幾年手機(jī)移動(dòng)支付的迅速發(fā)展，是線上線下應(yīng)用結(jié)合的重要場景，線下實(shí)體商業(yè)消費(fèi)現(xiàn)場有了拿出手機(jī)、用手機(jī)完成一次線下交易的過程，還有就是物流配送的進(jìn)一步滲透和完善，以及包括團(tuán)購、外賣平臺(tái)和團(tuán)隊(duì)的努力，這些都為打通這個(gè)線上線下的壁壘鑿開了一個(gè)個(gè)口子。

　　就像圖四所示，線上線下中間的那個(gè)壁壘上部分已經(jīng)慢慢削掉，兩個(gè)池子的水開始真正破冰融合，于是在這個(gè)開始融合的過程中，又帶來了三個(gè)成果：

　　第一個(gè)是促進(jìn)了新物種的產(chǎn)生：

　　在圖中紅色部分，在不斷融合過程中，處于線上線下的過渡地帶，綜合了線上線下的各自優(yōu)勢，必然會(huì)產(chǎn)生新的商業(yè)物種，在這里進(jìn)行商業(yè)模式和形態(tài)的試驗(yàn)，通過它們在中間的過渡轉(zhuǎn)化，加速這種融合的過程，進(jìn)一步消除線上線下的壁壘隔閡，為接下來更多實(shí)體商業(yè)的線上線下融合提供參考樣板。

　　當(dāng)前，我們聽到的各種關(guān)于商業(yè)新物種的嘗試，就處在這個(gè)位置，它們并不能與新零售劃等號，但它們在做著關(guān)于新零售的試驗(yàn)嘗試。其中像阿里的盒馬鮮生(生鮮超市)和親橙里(購物中心)、永輝的超級物種(生鮮超市)、京東的京東便利(便利店改造)以及無人超市等，目前都可以把它們放到圖中的這個(gè)紅色地帶。

　　在分析這些新物種之前，我們有必要分析一下線上和線下各自的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)榫€上線下融合的商業(yè)模式一定綜合了二者的優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，讓這種線上線下的融合更有市場，更能代表未來。

　　線上的優(yōu)點(diǎn)：

　　價(jià)格便宜、配送到家、選擇豐富、評價(jià)機(jī)制、大數(shù)據(jù)應(yīng)用

　　線下的優(yōu)點(diǎn)：

　　產(chǎn)品體驗(yàn)、即時(shí)取貨、品質(zhì)保證、社交場景、體驗(yàn)性業(yè)態(tài)

　　我們拿出盒馬鮮生作為例子進(jìn)行分析，看看它是如何通過一個(gè)商業(yè)新產(chǎn)品將線下線下各自的優(yōu)勢結(jié)合起來的：

　　盒馬鮮生，作為阿里布局線下的重要的商業(yè)模式，它一共有幾大創(chuàng)新：

　　1、它選擇了以生鮮這一品類作為主打，這一品類既與傳統(tǒng)的線下生活超市形成品類定位區(qū)隔，產(chǎn)品又是講究新鮮時(shí)效，與線上超市形成產(chǎn)品優(yōu)勢差異，通過這一差異化品類的主打，做出自己實(shí)體商業(yè)優(yōu)勢特色。

　　2、探索前店后倉的模式，通過門店與平臺(tái)的結(jié)合，充分利用線上線下的優(yōu)勢，可以線上下單，3公里以內(nèi)30分鐘無門檻門店即時(shí)配送，實(shí)現(xiàn)了新鮮便利，又有了線下門店的直觀體驗(yàn)，可以直接選購，這樣并不是單純的線上往線下、線下往線上的引流，而是讓消費(fèi)者根據(jù)自己需求有了更多的消費(fèi)場景選擇。

　　3、增加餐飲等體驗(yàn)性業(yè)態(tài)，同時(shí)在門店可以進(jìn)行產(chǎn)品的加工制作，這樣通過增加體驗(yàn)性的業(yè)態(tài)，充分發(fā)揮出實(shí)體商業(yè)的優(yōu)勢特色。

　　4、依靠逐步打造的采購、配送的全產(chǎn)業(yè)鏈，以及線上線下的全渠道銷售，降低成本，從而使自身的生鮮類產(chǎn)品在市場上擁有一定的價(jià)格優(yōu)勢。

　　這些無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實(shí)體零售企業(yè)，很多都在通過新物種的打造，進(jìn)行著線上線下融合的有益嘗試，放棄單純的線上線下相互引流，用新商業(yè)物種充分發(fā)揮線上及線下的各種優(yōu)勢，通過新技術(shù)的普及應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對實(shí)體商業(yè)的改造，滿足消費(fèi)升級的需求。

　　第二個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對實(shí)體商業(yè)的改造

　　近幾年，以騰訊和阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始了瘋狂的線下收購布局，大潤發(fā)、永輝、銀泰、萬達(dá)、家樂福、蘇寧、紅旗連鎖、海瀾之家等各實(shí)體商業(yè)紛紛各自站隊(duì)，幾乎涉及購物中心、百貨、超市、家電、便利店、服裝連鎖等各個(gè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)對實(shí)體商業(yè)的這場改造不可避免。

　　當(dāng)線上線下兩個(gè)池子之間的壁壘被打破，電商和實(shí)體商業(yè)就進(jìn)入了同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)線上巨頭開始進(jìn)入實(shí)體商業(yè)，在實(shí)體商業(yè)的池子里開始劃分勢力范圍，它們希望通過自身的平臺(tái)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的實(shí)體零售行業(yè)進(jìn)行智能化改造，以騰訊、阿里、京東為首的互聯(lián)網(wǎng)公司都在這方面進(jìn)行改造的各種嘗試。

　　阿里推出零售通，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)從商品、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)、營銷及門店體驗(yàn)等方面對實(shí)體商業(yè)進(jìn)行全面改造，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售的升級;微信推出小程序，利用微信的龐大用戶資源，打造出連接起線下所有實(shí)體的線上商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，賦能傳統(tǒng)商業(yè);京東提出京東便利店，通過對終端便利門店進(jìn)行改造，打造京東線下版本的創(chuàng)新型智慧門店，提供貨源、品牌、模式和管理輸出，布局新零售。

　　目前互聯(lián)網(wǎng)巨頭對實(shí)體零售行業(yè)的圈地布局遠(yuǎn)未結(jié)束，一切才剛剛開始，它們用以上項(xiàng)目作為布局新零售的試驗(yàn)，一場傳統(tǒng)零售行業(yè)從生產(chǎn)、物流到銷售的變革正緩緩拉開序幕。

　　第三個(gè)是各商家的全渠道建設(shè)與營銷

　　這場線上線下的融合，也帶來了第三個(gè)結(jié)果，各個(gè)商家逐漸把全渠道營銷提到了重要的位置。

　　例如以小米為代表的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，之前完全靠線上銷售模式和粉絲經(jīng)濟(jì)，從去年開始開始瘋狂布局線下實(shí)體體驗(yàn)店，線上營銷，線下體驗(yàn)，線上線下共同銷售;

　　還有包括像三只松鼠這樣的傳統(tǒng)電商品牌，之前完全在天貓、京東等電商平臺(tái)銷售，現(xiàn)在也在開始布局線下零售店，通過線上線下的全渠道布局營銷，搶奪更大市場;

　　互聯(lián)網(wǎng)電商還誕生了知識經(jīng)濟(jì)，以樊登讀書會(huì)、凱叔講故事等為代表的知識付費(fèi)平臺(tái)，也開始從純線上布局線下，開設(shè)線下互動(dòng)體驗(yàn)店，搶奪線下用戶資源。

　　傳統(tǒng)的實(shí)體零售店，在這場變革中也并不是完全的袖手旁觀，它們從一開始也在尋求線上的布局和線上流量的爭奪，以蘇寧為代表的家電行業(yè)，算是率先做出改變，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從一開始自建線上平臺(tái)，到后來的聯(lián)手阿里，工作重心從自建線上平臺(tái)轉(zhuǎn)到用戶服務(wù)。

　　對于像蘇寧這樣的傳統(tǒng)實(shí)體來說，并不一定要自建一個(gè)線上銷售平臺(tái)，因?yàn)槟遣皇菍?shí)體商業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，電商平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)布局完成，它們真正需要做的是利用自身線下優(yōu)勢，做好產(chǎn)品和用戶服務(wù)，在線上線下各個(gè)渠道，增加在各個(gè)渠道中與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)和選擇概率，實(shí)現(xiàn)全渠道營銷，才是很多傳統(tǒng)實(shí)體零售的最佳出路。

　　第五階段：新零售階段(商業(yè)結(jié)構(gòu)分層)

圖五

　　當(dāng)線上線下的壁壘逐漸瓦解打破，線上線下的融合勢不可擋，最終關(guān)于線上線下誰將占主導(dǎo)之爭也將無從談起，正如圖五，壁壘完全消失，已經(jīng)從兩個(gè)水池變成了一個(gè)水池，它們?nèi)跒橐惑w，已經(jīng)看不到它們之間具體的界限，這個(gè)時(shí)候可以稱之為真正的新零售正式誕生。

　　圖五，雖然和圖一外形類似，但絕不是轉(zhuǎn)了一圈又回歸到原點(diǎn)，在經(jīng)過了圖二、三、四一圈的變化之后，圖五的商業(yè)模式和形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，它在線上線下充分融合之后，商業(yè)結(jié)構(gòu)開始分層，人們在這里得到更多、更好、更快、更省的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　這種互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體商業(yè)融合之后，零售商業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸分成三層：

　　第一層：體驗(yàn)性消費(fèi)(實(shí)體商業(yè)門店體驗(yàn)感打造)

　　這一層是消費(fèi)者進(jìn)入實(shí)體門店最直接的消費(fèi)體驗(yàn)，未來所有的實(shí)體商業(yè)無論從產(chǎn)品還是服務(wù)上，都要強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的體驗(yàn)感，當(dāng)實(shí)體門店喪失了體驗(yàn)感，它將喪失實(shí)體門店存在的最大市場價(jià)值，無論是大到一個(gè)購物中心，小到一個(gè)社區(qū)便利店，線下消費(fèi)場景的營造和體驗(yàn)度的提高，都是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)全面滲透之后局面的不二之選，因?yàn)楫?dāng)物流、配送、線上基礎(chǔ)設(shè)施更為完備，人們消費(fèi)習(xí)慣逐漸養(yǎng)成，日常生活用品都配送到門之后，實(shí)體門店的商品吸引力將降到最低，沒有任何體驗(yàn)性的消費(fèi)場所將變得舉步維艱。

　　第二層：全渠道銷售(線上線下各渠道的應(yīng)用，全面互通)

　　第二層就是互聯(lián)網(wǎng)從商品層面對零售行業(yè)帶來的改變，未來能更好滿足人們生活需求的所有商品將會(huì)觸手可得，無論線上還是線下，都將全面覆蓋，一個(gè)成功的、叫賣的商品它會(huì)努力擴(kuò)大與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)，既可以在線上搜索到并下單購買，也可以在實(shí)體門店中體驗(yàn)購買，不存在線上線下價(jià)格的差異，實(shí)現(xiàn)商品銷售渠道的全面互通。

　　第三層：智能化改造(互聯(lián)網(wǎng)智能化、制造業(yè)效率及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用)

　　第三層就是科技給整個(gè)零售行業(yè)帶來的改變，因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等科技的應(yīng)用，未來所有的零售行業(yè)從生產(chǎn)、物流到配送再到營銷、服務(wù)都將實(shí)現(xiàn)全面智能化，建立起以每個(gè)消費(fèi)者為主體的大數(shù)據(jù)體系，服務(wù)起他們每個(gè)人的差異化需求，同時(shí)通過科技對商業(yè)全鏈條的的智能化改造，讓生產(chǎn)更具效率、物流更為迅捷、營銷更為精準(zhǔn)、服務(wù)更為全面，構(gòu)建起整個(gè)社會(huì)智能化的底層邏輯，實(shí)現(xiàn)商業(yè)零售的全面智能。

　　以上，就是從商業(yè)零售格局的演變過程，分析了新零售的產(chǎn)生演變過程。面對新零售的風(fēng)潮，對于實(shí)體零售來說，不是一味鼓吹實(shí)體商業(yè)的春天來臨，因?yàn)檫@個(gè)春天是留給積極擁抱做出改變的人的，也不要嗤之以鼻，認(rèn)為它是單純的概念炒作，不要帶著對互聯(lián)網(wǎng)電商的偏見，而抱殘守缺，如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，如何利用互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，成為擺在每個(gè)商業(yè)人面前的課題。

　　新零售，并不是某種商業(yè)產(chǎn)品，它也不是空洞的理論概念，它是整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域目前正在經(jīng)歷的一場融合性變革，它正在打破線上線下的消費(fèi)壁壘，真正從消費(fèi)者需求角度出發(fā)，做出的商業(yè)模式和形態(tài)的改變，體驗(yàn)性、全渠道、智能化的嘗試和應(yīng)用，正在讓我們的生活變得越來越美好。

　　當(dāng)然，新零售也絕不是一日之功，今天的改變，正是經(jīng)歷了過去互聯(lián)網(wǎng)一股股成功與失敗的浪潮，正是每一個(gè)創(chuàng)新者做出的不斷嘗試努力之后，呈現(xiàn)給我們的，它并不完美，它還在迭代，新零售未來的路還很長，但現(xiàn)在我們每個(gè)人都正走在這條路上。